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加强企业文化建设,增强企业软实力

浏览 132次 来源:【jake推荐】 作者:-=Jake=-    时间:2021-02-21 18:16:47
[摘要] (二)企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。为此,企业应当重视和加强企业文化建设,不断提升核心竞争力。第四,要强化企业文化建设中的领导责任。第二,要着力根据综合评估结果推进企业文化创新。其中,要特别注意通过不断打造以主业为核心的企业品牌,实现企业文化的创新和跨越。

企业文化是指在公司的生产和经营实践中逐渐形成并得到整体团队认可和遵守的价值,经营理念和企业精神,以及所形成的行为准则的总称。在此基础上。著名经济学家于光远先生从战略角度敏锐地指出:“国家的繁荣在于经济,经济的繁荣在于企业,企业的繁荣在于管理,管理质量。在于文化。”可以看出,企业文化在企业发展壮大中起着关键作用。如果一个企业拥有积极向上和优秀的文化,它将重视创新,尊重知识,尊重人才,赢得客户,树立品牌,并最终成为“百年老店”;相反,企业缺乏优秀的文化,就像一个没有个性的人,企业家热情的人最终将在市场竞争中迷失方向,丧失竞争力,被市场抛弃。正是由于企业文化在促进实现企业发展战略的过程中的灵魂和支柱作用,才在企业内部控制应用指南中对其进行单独规定。本文对此进行了解释。

一、企业文化在促进实现企业发展战略中的重要作用

美国兰德公司的研究表明,世界500强当然受到许多因素的影响,但关键在于文化力量的胜利。这是不可否认的事实。在当今激烈的市场经济竞争环境下,企业要实现发展战略软实力 企业,做大做强,就必须重视和加强企业文化。

(一)企业文化的建设可以为企业提供精神上的支持。一个人在世界上应该有一点精神,他必须有理想和追求。由于积极的精神,他可以过上美好的生活生命,价值:企业要想赢得市场竞争,保持可持续健康发展,就必须有顽强拼搏,不懈奋斗的精神,以这种现代的企业精神,公司的董事,监事,高级管理人员和企业能够做到。所有员工心灵紧密相连,让他们尽最大努力充分发挥主观能动性,为公司创造最大价值,只有凭借这种现代的企业精神,才能在面临重大困难的情况下将公司击倒。作为国际金融危机;只有这样凤凰体育 ,企业才能抓住发展机遇,实现跨越式发展。体现在企业文化中。从这个意义上讲,建立企业文化可以为公司提供精神支柱。

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(二)企业文化的建设可以增强企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业拥有的不可交易,无法模仿的独特优势因素,是最长期,最具决定性的。内部影响因素。影响因素。人们普遍认为,具有核心竞争力的公司具有以下特征:具有良好市场前景的关键技术,真实稳定的财务状况,内外部一致的企业形象,真实诚实的服务态度,团队合作精神团结合作,以客户为中心该中心的经营理念,对员工的公平公正对待以及鼓励员工进行开拓和创新的激励机制等。几乎所有这些特征都与企业文化有关。中国著名的中药产业,已有300多年的历史失败是无可否认的,它拥有“核心技术”,但对后代同仁堂人民进行跟进,不懈追求,始终坚持和培育也很重要。“尽管过程复杂,他们不敢节省劳力,而且味道很贵。 ,“固执己见,懂自然”的文化传承。为此,企业应重视和加强企业文化建设,不断提高核心竞争力。

(三)公司文化的建设可以为内部控制的有效性提供有力的保证。《公司内部控制的基本规范》明确规定:“企业应加强文化建设,树立积极的价值观和社会责任感。责任,倡导诚实守信,热爱工作,开拓创新,团队合作精神,树立现代管理理念软实力 企业,增强风险意识。“企业文化是企业建立健全内部控制的重要基础。企业管理的重要起点通常是一系列法规体系及其实施,这些法规和其他管理规范,包括公司的发展目标和战略计划,都必须加以实施,以建立一个优秀的企业文化规章制度的生命力在于实施在。没有良好的企业文化,就不可能统一董事,监事,高级管理人员和全体员工的思想和意志,激发他们的潜力和热情,在公司中树立一种认同感,并形成出色的执行力。从这个意义上说,要真正发挥内部控制在加强公司管理,提高公司管理效率和效益,促进发展战略实现中的重要作用,就应当重视和加强公司文化建设,努力打造优秀的企业文化。企业文化。

二、如何建立良好的企业文化

建立良好的企业文化是一项长期而复杂的系统工程,不可能一overnight而就。

首先,我们必须专注于塑造企业的核心价值。核心价值观是企业必须坚持不懈的信念,并努力使所有员工在其经营过程中都坚守信念。它体现了企业核心团队的精神,通常是企业家实践和坚持的概念。它明确地倡导和反对公司所倡导的行为,并鼓励每个人都这样做。公司反对哪种行为,每个人都不应这样做。正如一个人的所有行为都取决于他的价值观一样,企业的行为取向也取决于企业的价值观。这种价值和哲学是企业文化的核心。它体现了董事,监事亚博集团 ,高级管理人员和全体员工的思想观念,因此每个人的行为都朝一个方向努力,反映了企业的行为和价值取向。例如,迪斯尼公司的核心价值是“健康而富有创造力”,短暂而又内涵丰富。企业文化的建设始于对核心价值观的精心培育,最后是对核心价值观的维护,延续和创新。这是成功公司不变的规则。为此,我们应该集中在以下几个方面:首先,我们必须集中在挖掘自己的文化上。有必要从公司特定的外部环境和内部条件入手,将通用性和个性性,一般性和个性性有机地结合起来,总结出公司的优良传统和商业作风,挖掘出公司拥有的宝贵文化资源。形成了很长一段时间。它在企业精神,理念概要和实践方法的完善中体现出鲜明的特色,形成了既具有时代特色又具有独特魅力的企业文化。第二,我们必须着重向他人学习。我们必须牢牢把握先进文化的前进方向,采取开放,学习,兼容,融合的态度,坚持以我为中心,取长补短,融合创新,成为一个独立的人,广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成就,大胆吸收世界新文化,吸收新思想,新观念的先进内容,选择精髓,消除浮渣,最大限度地发挥自己的优势,避免自身的劣势。第三,必须根据塑造形成的核心价值来指导企业的实际行动。

第二,我们必须专注于以核心业务为核心的品牌建设。品牌通常是指可以为企业带来溢价并产生附加值的无形资产。它的载体是名称,术语,符号,标记或设计及其组合,用于区分产品或服务与其他竞争对手。公司产品或服务的品牌与公司的整体形象相关联,是公司的“面孔”或“徽标”。品牌能够增值的原因主要来自在消费者心目中形成的载体印象。在市场竞争中,所有企业都重视产品或劳务品牌的建设。以核心业务为核心的品牌建设是企业文化建设的重要组成部分。公司应在自主创新,产品质量,生产安全,营销,售后服务等文化建设中始终坚持核心价值观,努力打造源于主营业务,并能被消费者认可的文化长期以来,展现出在国内外市场上的强大竞争优势。品牌优势。

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第三,我们必须充分体现以人为本的哲学。 “以人为本”是企业文化建设应遵循的重要原则。企业在企业文化建设过程中要牢固树立以人为本的思想,坚持全心全意依靠全体员工办公司,尊重劳动,尊重知识,尊重人才,尊重创造,激励人的政策。 ,并团结人们的辉煌事业。使用科学的机制来激励人们,并使用优美的环境来激励人们。努力为所有员工建立发展平台,提供发展机会,挖掘创造潜力,增强他们的主人翁意识和社会责任感,并激发他们的热情,创造力和团队合作精神。同时,我们必须尊重全体员工的开拓精神,在统一领导下,从基层文化,集思广益,团队合作开始,逐步动员全体员工参与广泛的步骤,使全体员工共同努力。努力通过积极参与,使全体员工了解企业文化建设的内容,认同公司的核心理念,形成良好的同心,共同发展的氛围。

第四,必须加强企业文化建设的领导责任。在建立卓越的企业文化的过程中,领导才能是关键。俗话说,狮子带领一群绵羊,随着时间的流逝,一群绵羊将变成“狮子”。为了建立良好的企业文化,领导者必须高度重视,认真计划和实施,以取得实际成果。企业负责人要以促进企业长远发展的战略为基础,高度重视企业文化建设,认真履行第一责任人职责,系统地思考企业建设问题。文化,发展思想,寻找思想,确定对策,确定企业文化建设公司的目标和内容,提出正确的管理理念。企业文化建设的领导体制必须与现代企业制度和公司治理结构相适应。必须明确企业文化建设主管部门,应指派专职(兼职)人员来负责这项工作,企业文化主管部门必须负责组织和各个职能部门。实行分工,员工广泛参与的工作制度。同时,企业必须进行深入调查,制定计划,认真梳理和整合各项任务,优先处理,稳步前进。应努力将核心价值观转变为企业文化规范。通过梳理和完善相关管理制度,完善员工的日常和工作行为,逐步形成企业文化规范,以观念指导员工思想,以制度规范员工行为,增强公司全体员工的意识。所有权,实现与公司同呼吸,共同命运,成长,生死存亡,真正实现人与企业的融合,充分发挥核心价值观在推动企业发展中的强大作用公司。

三、如何解决并购中的文化整合

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浙江吉利控股集团有限公司收购了瑞典豪华品牌沃尔沃,沃尔沃享有“世界上最安全的汽车”的美誉,可以称为“吞蛇象”的现代版本。结果,人们自然会想到联想集团在2004年收购IBM个人计算机部门,并且两者之间有许多相似之处。回顾并购后的五年多的历程,在肯定并购取得初步成功的同时,联想集团董事长刘传志并未回避联想所走的弯路。经验包括:海外并购交易中的文化整合难度不太高,我感叹:“文化磨合决定了收购的成败!”在初步评估收购风险时,刘传志认为主要有四个方面:市场损失,员工损失,文化磨合和业务整合。其中,他最担心的是文化磨合。收购之后凤凰体育平台 ,保持高层管理人员和销售人员不变只是文化整合的第一步。收购后的日常管理中,两国复杂的国情和两家公司独特的企业文化给联想集团带来了种种不和谐的尴尬。可以看出yb体育 ,在企业并购过程中,特别是在海外并购过程中,中国企业应注意与并购相关的风险。特别是,它们应避免忽视公司之间的文化差异和理念冲突,以确保并购成功。

根据国际知名咨询公司科尔尼的统计分析,企业并购失败的风险主要发生在两个阶段,即并购交易开始前的可行性研究阶段和合并完成后的整合阶段。 大约30%的失败是在合并前的可行性研究阶段发生的。因此,在合并之前,公司应注意对合并双方的企业文化的调查,研究,分析和评估,并着重评估合并和收购方的国家文化和企业文化之间的差异,以及文化是否可以相互融合。企业并购完成后是否会有文化冲突,是可行性研究报告的重要内容。

企业并购完成后,应特别注意文化整合。首先,在组织结构设计中必须考虑文化整合因素。如果企业并购采取吸收合并的方式,将不可避免地遇到参与公司员工进行“合并”工作的情况。为了防止文化冲突,有必要在治理结构层面强调整合,并在内部组织层面反映``家庭''的观念。有必要防止合并方的雇员与合并方的雇员之间的“分配”现象。如果公司合并和收购采取控股合并的方式,则文化整合应根据公司法体现在公司集团的形成中。我们必须在坚持共同性的前提下体现个性化。有必要以统一的企业精神,核心理念,价值观和企业徽标来规范集团文化,保持集团内部文化的统一性,增强集团的凝聚力和向心力,树立集团的整体形象。团体。同时,允许子公司在统一性的指导下培育和创造独特的文化,为下属公司展示个性提供空间。第二,并购交易完成后,必须在企业经营中进行深入的文化整合。可以考虑以下三种整合方法:整合收购方的文化;以收单方的文化为主体,吸收被收方文化的优良方面;根据收购双方的文化创造一种新的优秀文化。无论采用哪种方法,过程都会相对较长。对于海外并购尤其如此。不变的原则是,应采取各种有效措施来促进文化融合,减少文化冲突,在保留分歧的同时寻求共同点,相互补充,实现企业文化的有效对接,促进企业文化的融合与重建;并确保企业并购的真正成功。

四、如何实现企业文化的创新

形成企业文化并用来指导领导者和全体员工的行为后,企业文化应保持相对稳定,以防止秩序发生变化。当企业的内外部环境和条件发生变化时,企业的发展战略可能会发生变化,企业文化也应作相应调整,以实现文化创新与发展。

首先,我们必须专注于建立企业文化评估体系。企业文化评价是企业文化建设与创新的重要组成部分。企业应定期检查和评估企业文化建设工作以及取得的进展和实际成果,重点集中在以下主要内容上:董事,监事,经理等高级管理人员履行企业文化职责;公司全体员工核心价值观的认同感;企业管理行为和企业文化的一致性;企业品牌的社会影响力;公司并购中涉及的各方的文化融合;员工对公司的未来发展充满信心。在此过程中,应把握以下原则:首先,将综合评价与重点评价相结合,强调评价指标的取向。必须突出关键指标,以确保评估指标的可操作性。二是定性与定量相结合,注重评价方法的科学性。应根据评估内容和指标功能定制不同的评估标准。第三是内部评价和外部评价的结合,重点是评价结果的有效性。有必要通过比较和评估标准来指导企业自我完善和自我完善,不断激发企业的积极性,主动性和创造力,同时也要考虑到公众和企业利益相关者的帮助。专业机构,提高文化评估的专业水平和信誉。

第二,根据综合评价结果,着力促进企业文化创新。创新是事物发展的持续动力。企业应重视企业文化评价结果的运用,不仅要巩固和发扬文化建设的成果,而且要研究和分析评价过程中发现缺乏企业文化的深层次原因,并及时采取改善措施,以促进公司文化建设;在此基础上,有必要将企业发展战略的调整与公司内外部政治,经济,技术,资源等因素的变化相结合,着力于价值,经营理念,管理体系,品牌的持续提升。建设,企业形象等。企业文化创新。其中,要特别注重以核心业务为核心,不断打造企业品牌,实现企业文化的创新和跨越。

公司的软环境不仅关系到公司形象,而且关系到人们的支持。它不仅与现在有关,而且与长期有关。在复杂多变的后危机时期,挑战是空前的,机遇是同时存在的。为了抓住这一重要机遇,公司应特别注意营造软的企业文化环境,以便可持续,优良的企业文化能够促进公司的跨越式发展。

老王
本文标签:企业文化建设,企业软实力,企业创新

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